半导体行业发展简史（一）——八位仙童

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“企业及企业家”系列说明
成功的企业都是相似的，从成功企业的发展历程中找共性要素，可以明确在这些成功的必要条件上，自省本身还有哪些差距；欠发展的企业可能各有各的症结点，则可以从大量的田野调查中得到启发。总之，了解更多的企业案例并进行思考总结，对于企业的发展是有帮助的；同样的，了解更多的人物案例并进行思考总结，对于个人的发展也是有帮助的。

本文节选自《芯事：一本书读懂芯片产业》书籍，如有版权问题，请联系后台运营人员。全文2600字，阅读大约需要耗时10分钟。

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第二次世界大战证明了电子管重量大、能耗大、寿命短、制造工艺复杂、易出故障的局限。1946年贝尔实验室的肖克利提议开展半导体研究，与沃特·布拉顿(Walter Brattain)、约翰·巴丁(John Bardeen)等组成团队，选中硅、锗半导体作为研究对象研发替代电子管的器件。次年，在肖克利的理论指导下，巴丁和布拉顿成功地制造出第一只晶体管。1948年，肖克利构思出可以利用平面工艺（如扩散、掩膜等）进行大规模生产的结型晶体管。“晶体管之父”肖克利在麻省理工学院获得博士学位，是位物理学天才，1956年获诺贝尔物理学奖，还获利布曼奖、凝聚态物理最高奖巴克利奖、康斯托克奖、霍利奖章。1945年开始，肖克利带领贝尔实验室的固体物理学研究小组发明了点接触晶体管，提出了结型晶体管理论，这些开创性的工作都为集成电路的发展奠定了基础。不过，肖克利的天赋主要在物理学方面，在管理上似乎并不在行。1955年，肖克利在加州创立肖克利实验室股份有限公司后，先后招聘了诺伊斯等年轻人才，但是这些人才很快发现无法认同肖克利的商业策略。在自己创办公司后，肖克利仍然延续其在贝尔实验室的“基础研究”做法，并没有明确初创公司的运营策略、盈利目标，也没有将开发成果转化为符合市场需求的产品并带来收益。尽管投资人对于这位科学巨匠的做法似乎并不在意，但是肖克利招募来的年轻天才们却并不认同，大部分员工准备离开。在这些离开的员工中，有八位年轻的天才在肖克利的公司工作了一年半左右的时间，辞职后被肖克利大骂为“叛逆八人帮”(the traitorous eight)。请记住“叛逆八人帮”的名字，因为他们将改变后来的集成电路发展历史：诺伊斯、摩尔、朱利叶斯·布兰克(Julius Blank)、尤金·克莱纳(Eugene Kleiner)、琼·霍尼(Jean Hoerni)、杰伊·拉斯特(Jay Last)、谢尔登·罗伯茨(Sheldon Roberts)和维克托·格里尼克(Victor Grinich)。离开肖克利后的1957年10月，八位天才得到了仙童摄影器材公司3600美元创业基金的资助，成立了仙童半导体公司，开发和生产商用半导体器件。“仙童”是国内对谢尔曼·费尔柴尔德(Sherman Fairchild)投资的公司“Fairchild”的意译，对于正值半导体行业“西部拓荒时期”的硅谷地区来说，将八位天才称为“仙童”恰如其分：当时硅谷还只有肖克利实验室和仙童半导体两家公司，这“八位仙童”毫无疑问地成为了硅谷的开拓者。当时诺伊斯虽然年轻，但是已经颇具管理才能，出任了总经理，带领团队在硅谷的山景城(Mountain View)查尔斯顿路上租下的两层楼仓库中努力坚持做肖克利反对的“双扩散基型晶体管”项目：赫尔尼和摩尔负责新扩散工艺的开发，而诺伊斯和拉斯特则主攻平面处理技术。好就好在，不久后仙童摄影器材公司又给了他们150万美元的投资，而仙童半导体的技术也在资金投入后逐渐研发成熟。在创办三个月后的1958年初，仙童半导体获得了第一份订单：当时的信息行业巨头IBM向他们订购100个用于存储器的硅晶体管。以此为起点，仙童半导体公司快速成长，到1958年末约有100名员工、50万美元的销售额，而其所在的查尔斯顿路也成为硅谷发展的起点。在赫尔尼的带领下，仙童半导体的工艺技术团队努力投入研发，将硅表面的氧化层做成绝缘薄膜，并形成了集扩散、掩膜、照相和光刻于一体的平面处理技术，使硅晶体管的批量生产成为了可能。20世纪60年代中期，仙童半导体实现了集成电路的生产，公司盈利能力急速增长，辉煌之路由此开始，但投资局限也在此刻埋下了伏笔。在看到仙童半导体的盈利能力后，早期大量注资的仙童摄影器材公司先是全资收走了“八位仙童”的股权，又将仙童半导体的利润投资到其他业务上。恰恰相反的是，在“八位仙童”看来，这些资金应该投入到半导体领域，由此产生的战略分歧也成为“八位仙童”再次辞职的主要原因。后来，仙童摄影器材公司对仙童半导体的管理插手越来越多，甚至要找人替代诺伊斯的首席执行官位置，这则成为了员工离职的导火索。仙童摄影器材公司从摩托罗拉半导体事业部挖来了莱斯特·霍根(Lester Hogan)，而霍根则从摩托罗拉带来了手下的“八大金刚”。这一决定的结果就是，赶走了更多的仙童老员工。1968年，诺伊斯和摩尔创办英特尔。此外，硅谷的不少半导体企业均由早期在仙童半导体的其他员工创办，仙童半导体成为了名副其实的半导体行业“黄埔军校”。正如乔布斯的比喻，“仙童半导体公司就像个成熟了的蒲公英，你一吹它，这种创业精神的种子就随风四处飘扬了。”20世纪80年代出版的畅销书《硅谷热》(Silicon Valley Fever)写道：“硅谷有大约70家半导体公司，有半数是仙童公司的直接或间接后裔。在仙童公司供职是进入遍布于硅谷各地的半导体业的途径。1969年在森尼维尔举行的一次半导体工程师大会上，400位与会者中，未曾在仙童公司工作过的还不到24人。”可以说，以“八位仙童”为代表，早期的仙童半导体做的是开创性的、改变世界的发明。1964年，“八位仙童”之一的摩尔博士时任仙童半导体公司的研发主管，他受《电子学》杂志的邀请，为他们1965年4月刊撰写探讨未来集成电路发展的文章。在这篇3页纸的短文中，摩尔探讨了半导体行业中晶体管小型化的趋势，并对集成电路上晶体管数量的增长做预测，认为能被集成的晶体管数量将按几何级数快速增长，至少10年内每年都能翻番。1975年，摩尔根据行业的发展，把预测改为每两年翻一番。后来，行业又将该定律修正为“晶体管集成度将会每18个月增加一倍”。在摩尔定律的影响下，如果信息技术企业今天和18个月前卖掉同样数量、同样的产品，它的营业额就要降一半，这被业界称为反摩尔定律。反摩尔定律逼着所有的硬件设备公司必须赶上摩尔定律规定的更新速度，促成科技领域质的进步，并为新兴公司提供生存和发展的可能。根据摩尔定律，信息技术产品的硬件18个月后的性能将会提升一倍，但是操作系统等软件功能却越做越多、越做越大、越做越慢，消耗了硬件提升带来的运行效率。因此，每一次操作系统的升级，都会带来硬件销售的更新潮，形成“软件―硬件”升级的生态链：在计算机领域，前者以比尔·盖茨创立的微软为代表，后者以安迪·格鲁夫(Andy Grove)曾任首席执行官的英特尔为代表，因而便有了“安迪―比尔定律”(Andy and Bill’s Law)。“安迪给什么，比尔拿走什么( What Andy gives, Bill takes away)”的安迪―比尔定律被用于描述了硬件产商和软件产商之间的关系。两者形成了协同共赢的生态。